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數(shù)十年來，CIO們一直在與技術(shù)債務作斗爭，但許多人仍未能充分管理它，這也讓他們付出了慘重的代價。

管理咨詢公司Protiviti在其《2023年全球技術(shù)高管調(diào)查報告》中調(diào)查了1000多名技術(shù)高管，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對于高達70%的受訪者來說，技術(shù)債務是企業(yè)創(chuàng)新的主要障礙。高管們還報告稱，技術(shù)債務消耗了31%的IT預算，且占據(jù)了21%的IT資源。

LeanIX發(fā)布的《2023年IT成本優(yōu)化調(diào)查報告》也有類似的發(fā)現(xiàn)，56%的受訪者表示，過時的技術(shù)和技術(shù)債務是浪費IT預算的主要原因。

與此同時，成功管理技術(shù)債務的IT領(lǐng)導者能夠助力其企業(yè)表現(xiàn)得更好。根據(jù)研究和咨詢公司Gartner的說法，積極管理和減少技術(shù)債務的基礎(chǔ)設(shè)施和運營領(lǐng)導者可以將業(yè)務服務交付時間至少縮短50%。

鑒于這些發(fā)現(xiàn)，許多CIO已經(jīng)開始專注于尋找削減技術(shù)債務的方法。經(jīng)驗豐富的技術(shù)領(lǐng)導者也分享了他們用來控制技術(shù)債務的五種策略。

1、分析衡量你的技術(shù)債務

信息技術(shù)研究集團(Info-Tech research Group)基礎(chǔ)設(shè)施和運營實踐研究主管Andrew Sharp是技術(shù)債務編目的強烈支持者。分析師建議IT領(lǐng)導者建立一個關(guān)鍵技術(shù)債務的清單，了解債務的業(yè)務影響，并有一個處理它的過程。

他認為許多CIO往往在這三個基本問題上做得不夠。最大的挑戰(zhàn)之一就是理解和組織技術(shù)債務的范圍。由于技術(shù)債務會蔓延到不同的系統(tǒng)中，并產(chǎn)生連鎖反應，所以對于IT團隊而言，了解技術(shù)債務的數(shù)量和影響確實是一項艱巨的任務。

Sharp表示，就像當今業(yè)務中的大多數(shù)其他事物一樣，如果不進行衡量，債務就永遠無法得到成功管理。IT部門需要更好地識別、跟蹤和衡量技術(shù)債務。

他表示，“IT部門總能感覺到問題出在哪里，但往往缺乏正式的分析。我認為，用結(jié)構(gòu)化的方法來看待這個問題，可能是思考以前從未考慮過的事情的一個機會。因此，我們不僅要知道我們有問題，還要知道問題是什么，并了解其影響。在此過程中，可見性真的很關(guān)鍵。”

不過，Sharp也告誡稱，不要追蹤每一筆技術(shù)債務，相反地，必須要去追蹤打算修復的債務。

Progrexion高級副總裁兼CIO Ken Knapton也談到了了解IT部門累積債務細節(jié)的重要性。

為此，他和IT團隊開發(fā)了一種衡量債務的方法。他們根據(jù)關(guān)鍵技術(shù)屬性(可支持性、預期剩余壽命、穩(wěn)定性和跨度)以及另外兩個屬性(業(yè)務關(guān)鍵性和戰(zhàn)略一致性)對債務進行評級。他們將四個關(guān)鍵屬性的和乘以后兩個關(guān)鍵屬性的和，然后將值規(guī)范化為0到1之間的比率。

Knapton表示，任何評級在0到0.4之間的技術(shù)債務都是可以接受的，任何評級在0.5到0.7之間的都是令人擔憂的，而任何高于0.7的都是嚴重的。

他補充道，“現(xiàn)在我有了一個衡量技術(shù)債務的框架，我們能夠跟蹤它。如此一來，我們便能夠?qū)Ｗ⒂谝鉀Q技術(shù)債務的哪一部分，以及我們現(xiàn)在要做什么?！?/p>2、通過在路線圖上優(yōu)先償還債務

Knapton表示，他親眼目睹了不及時償還技術(shù)債務的代價。

他指出，在過去的一起事件中，一個開發(fā)團隊使用了Java庫，但出于時間和上市速度的考慮，沒有返回更新的代碼，這通常是負債的核心原因。這個決定雖然在產(chǎn)品的初始開發(fā)和部署時是合理的，但卻阻礙了團隊后來添加更新或進行所需更改的能力。

Knapton清楚地認識到，如果后續(xù)不再重新考慮臨時決定的話，那么當初的臨時決定就會成為持久的存在。技術(shù)債務就會因為得不到及時償還而不斷累積，使企業(yè)喪失靈活性。

Knapton補充道，“現(xiàn)在我們衡量它，管理它，并認識到，如果我們要承擔一些技術(shù)債務以率先進入市場，我們必須堅持到底，并在發(fā)布后及時償還這些技術(shù)債務?！?/p>

為了確保這些債務能夠償還，Knapton及其團隊知道“必須在時間表中加入管理和解決問題的能力。” 為了支持這一點，Knapton的團隊(他們在整個IT部門以敏捷的方式工作)已經(jīng)將“減輕技術(shù)債務”定義到了項目“完成”的標準中。

Knapton指出，“直到回頭調(diào)整所承擔的技術(shù)債務，一個項目才算真正完成。在緩解工作完成之前，技術(shù)債務是團隊積壓工作的一部分。我不希望一個暫時的解決方案變成永久的，所以我們把它正式列入了我們的路線圖?！?/p>

其他人同樣主張分配資源(時間和金錢)，并為處理債務建立問責制。例如，Sharp談到了“改進對項目價值的驗證，了解并密切關(guān)注漏洞，為維護和所需的任何新設(shè)備制定預算?！?他補充道，但很可惜，數(shù)量驚人的企業(yè)并沒有這樣做。

3、將技術(shù)債務視為業(yè)務風險

微軟數(shù)字應用創(chuàng)新專家Enoche Andrade曾就技術(shù)債務問題向高管提供咨詢。他表示，技術(shù)債務不僅是IT行業(yè)的問題，同時還具有業(yè)務、財務和安全方面的影響，這也是一種業(yè)務風險。

因此，Andrade認為，技術(shù)債務是所有高管和業(yè)務職能負責人的事情，而不僅僅是IT部門的問題，關(guān)于何時和如何償還技術(shù)債務的決定應該與業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務需求保持一致。

他表示，“CIO肩負著提高董事會和領(lǐng)導團隊對技術(shù)債務的認識的關(guān)鍵責任。為了培養(yǎng)一種關(guān)于技術(shù)債務的意識和問責文化，公司應該鼓勵跨職能團隊，并建立共同的目標和指標，鼓勵所有團隊共同努力解決技術(shù)債務和促進創(chuàng)新。這包括為開發(fā)者創(chuàng)造一個安全的環(huán)境，讓他們可以嘗試新的方法和技術(shù)，從而實現(xiàn)創(chuàng)新和持續(xù)改進。”

Knapton認同在決定何時承擔技術(shù)債務、衡量其影響和優(yōu)先償還哪一部分債務的時候，需要業(yè)務部門參與其中。

4、承擔新債務時要謹慎

哈特曼行政顧問公司(Hartman Executive Advisors)CIO Mike Huthwaite將技術(shù)債務與金融債務進行了比較。他表示，“對我來說，債務是你產(chǎn)生的，然后你來解決。”

Huthwaite解釋稱，就像有時承擔金融債務是明智的一樣，選擇技術(shù)債務通常比不選擇技術(shù)債務更明智。像其他人一樣，他認為團隊可能會為了速度和敏捷性而決定承擔技術(shù)債務，畢竟市場優(yōu)勢超過了技術(shù)債務的成本。這是一種權(quán)衡，如果繼續(xù)以個人債務為類比，在某些點或某個決定中，負債是有價值的。但它本質(zhì)上仍是債務。所以希望你以一種謹慎的方式來做這件事。

Huthwaite建議IT團隊在承擔技術(shù)債務時要慎重考慮，權(quán)衡使用次優(yōu)代碼所獲得的好處以及這個決定的負面影響。他稱之為“有意的”(intentional)技術(shù)債務，而“無意的”技術(shù)債務則是未經(jīng)深思熟慮而產(chǎn)生的。

Andrade也給出了類似的建議，他表示，盡管企業(yè)不可能消除所有的技術(shù)債務，但他們可以采取措施限制技術(shù)債務的產(chǎn)生(特別是無意債務的產(chǎn)生)。

他建議團隊采用敏捷開發(fā)方法、重構(gòu)、自動化測試和簡化流程。團隊還應該使用代碼分析工具來識別技術(shù)債務，并由同行和涉眾定期檢查代碼，以確保代碼質(zhì)量并識別潛在問題。它們還應該包括體系結(jié)構(gòu)的簡化、組件化和標準化。

5、認識到債務管理是一個持續(xù)的過程

全美農(nóng)村電力合作協(xié)會CIO兼IT高級副總裁Wayne F. McGurk并不認為技術(shù)債務是一件好事或壞事，而是“開發(fā)過程的自然結(jié)果，因為正在建造一些新東西而產(chǎn)生?！?/p>

他表示，“人們傾向于盡可能快地獲得最有價值產(chǎn)品，而不必在一開始就構(gòu)建一個過度工業(yè)化的應用程序。”團隊會做出權(quán)衡，選擇適合MVP的技術(shù)，但他們知道，隨著解決方案的擴大，這些技術(shù)是不夠的。

因此，McGurk不僅將這一因素考慮到他的開發(fā)周期中，還將其考慮到IT運營中，引入各種策略來創(chuàng)建一個持續(xù)管理技術(shù)債務的整體方法。作為這種方法的一部分，McGurk的團隊記錄并詳細介紹了任何新的技術(shù)債務的引入，然后通過組織的票據(jù)系統(tǒng)跟蹤這些債務，以便IT團隊可以將其全部提取出來并報告和查看它。

McGurk還考慮了每一項技術(shù)債務如何在五個關(guān)鍵領(lǐng)域影響運營：簡單性、靈活性、連續(xù)性、安全性和透明度。

他解釋稱，“當技術(shù)債務開始阻礙這些運營原則中的任何一條時，它就上升到了我們需要解決的水平?！?/p>

McGurk及其IT團隊考慮影響的級別、對企業(yè)的風險，以及企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后優(yōu)先考慮需要注意的事情。之后，他們讓這些決定為人所知，從而在整個企業(yè)中創(chuàng)建對主題的可見性。

McGurk表示，所有這些都被納入其IT部門的工作流程，這確保了技術(shù)債務的管理不會被視為一次性項目，而是以持續(xù)的方式進行管理。例如，他的Scrum團隊需要確定新的技術(shù)債務，并決定何時以及如何解決它。

他解釋稱，“你必須建立一種負責任的文化，讓你的團隊知道，僅僅因為一個項目交付了，它并沒有完成。這是一個旅程，沒有終點，所以它需要成為你需求管理策略的一部分——既要處理新工作的需求，也要處理遺留工作和技術(shù)債務?！?/p>

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