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通過采訪和約稿的方式，請運(yùn)維領(lǐng)域老炮輸出深刻洞見，共同碰撞，以期形成一些先進(jìn)的共識，推動行業(yè)更好得前進(jìn)。這一期我們邀請到的是鄒軼，途游游戲運(yùn)維總監(jiān)，鄒總經(jīng)常戲稱自己是世界500萬強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)維代表，可見內(nèi)心中是覺得中小公司的運(yùn)維建設(shè)思路和大型企業(yè)是有差別的，今天我們帶著幾個問題，來請鄒總分享一下他的中小公司研運(yùn)一體化之路。這里是接地氣、有高度的《???運(yùn)維百家講壇??》第 6 期，開講！

問題預(yù)覽途游是游戲公司，您覺得游戲運(yùn)維有哪些獨(dú)特性？面臨的最大運(yùn)維挑戰(zhàn)是什么？您又是如何解決這些挑戰(zhàn)的？游戲運(yùn)維的人才技能是什么樣子的，如果想在游戲運(yùn)維方向發(fā)展，您對職業(yè)路徑規(guī)劃上有沒有什么建議？中型公司的運(yùn)維團(tuán)隊通常不會很大，您是如何對這有限的人力排兵布陣的，有沒有什么心得可以分享給大家？您是否會遇到因為團(tuán)隊人才水平不行，導(dǎo)致自己的想法落地慢，落地難的問題，您是如何解決的？您說您特別認(rèn)同《運(yùn)維的未來是平臺工程》文章中的觀點(diǎn)，您的團(tuán)隊也是一個產(chǎn)研式的全功能組織，想請您介紹一下：對于業(yè)務(wù)研發(fā)，相比直接使用云廠商提供的平臺產(chǎn)品，您這個團(tuán)隊帶來的Delta增益是什么？您經(jīng)常說成本節(jié)省要硬橋硬馬，節(jié)省了大量成本，公司給發(fā)個獎狀，說明這個FinOps的項目大概率是在自嗨，在云上、云下Infra建設(shè)上，您的團(tuán)隊為公司帶來了巨額成本節(jié)省，而且得到了公司的物質(zhì)獎勵，能否分享一下相關(guān)的心得？運(yùn)維團(tuán)隊一直是站在公司業(yè)務(wù)的后面，離業(yè)務(wù)的距離相對遠(yuǎn)，對如何更好的支持業(yè)務(wù)，或如何說明運(yùn)維對業(yè)務(wù)的價值這個點(diǎn)，您有什么建議？采訪實(shí)錄

問：途游是游戲公司，您覺得游戲運(yùn)維有哪些獨(dú)特性？面臨的最大運(yùn)維挑戰(zhàn)是什么？您又是如何解決這些挑戰(zhàn)的？

整體游戲運(yùn)維架構(gòu)相對傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)來比較，相對簡單，但是單機(jī)可靠性要求比較高，運(yùn)維日常工作，相對事務(wù)性的工作較多，比如開服合服等等。 面臨最大的運(yùn)維挑戰(zhàn)，其實(shí)不是技術(shù)層面的，更多的是價值認(rèn)可度層面的，怎么讓我們業(yè)務(wù)部門認(rèn)可我們的價值，這個挑戰(zhàn)我相信也是整個運(yùn)維賽道同仁們一致的挑戰(zhàn)。要去贏得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可，提升運(yùn)維團(tuán)隊的價值，從我以及我團(tuán)隊的實(shí)踐來總結(jié)，其實(shí)就是一句話：扎扎實(shí)實(shí)的做好服務(wù)，以業(yè)務(wù)部門/用戶為中心。

問：游戲運(yùn)維的人才技能是什么樣子的，如果想在游戲運(yùn)維方向發(fā)展，您對職業(yè)路徑規(guī)劃上有沒有什么建議？

游戲運(yùn)維的人才技能和傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)沒有太大的區(qū)別，對于運(yùn)維這個賽道來說，認(rèn)知比較低和缺乏體系的成長環(huán)境，是我們中小廠運(yùn)維面臨的比較現(xiàn)實(shí)的問題，我們常年和機(jī)器底層打交道，很少去認(rèn)真思考過，未來10年，15年后的發(fā)展，更多的是追逐熱點(diǎn)，追逐變化，很少去思考沉淀那些不變的內(nèi)容，以及怎么去利用這些內(nèi)容來做時間的朋友形成自己的競爭力。我個人建議中小廠的運(yùn)維同學(xué)，還是要在理論方法論學(xué)習(xí)和技能提升兩手抓，用理論指導(dǎo)實(shí)踐，通過實(shí)踐完善自己對理論的理解。學(xué)習(xí)理論和方法這塊，我也提幾點(diǎn)建議：

持有開放的心態(tài)去學(xué)習(xí)，ITIL，SRE，lean, scrum，平臺工程，可觀測等等，不要糾結(jié)于門派之見，只要對自己有價值的內(nèi)容，都可以去學(xué)習(xí)去吸收融合，比如ITIL抓住變更管理、故障管理、問題管理、持續(xù)服務(wù)改進(jìn)，這幾個流程去學(xué)習(xí)并應(yīng)用于實(shí)踐，其實(shí)就能解決好大部分運(yùn)維問題。又比如對SRE的理念的學(xué)習(xí)，抓住SLO的理念，開展可靠性建設(shè)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門與運(yùn)維團(tuán)隊建立一個可靠性目標(biāo)共擔(dān)的協(xié)作模式。而在實(shí)踐的SLO落地的過程中，又可以引入可觀測性理念和方法，來加強(qiáng)自己對可觀測性能力的建設(shè)。面向國外科技公司學(xué)習(xí)為主，面向國內(nèi)大廠學(xué)習(xí)為輔，國外科技公司的理論和工程方法相對嚴(yán)謹(jǐn)和體系，不太受場景限制，可以學(xué)以致用，國內(nèi)的大廠更多偏向于特殊場景的實(shí)踐，理論和工程方法抽象不夠，基本上都是萬億并發(fā)，千億流量的場景，其實(shí)和中小廠的運(yùn)維沒啥關(guān)系，中小廠去深度對標(biāo)學(xué)習(xí)，價值杠桿率不高。

問：中型公司的運(yùn)維團(tuán)隊通常不會很大，您是如何對這有限的人力排兵布陣的，有沒有什么心得可以分享給大家？

有限的資源，往往容易激發(fā)創(chuàng)新，團(tuán)隊規(guī)?？梢圆淮?，但是要保持精干、敏捷，換句話說就是你團(tuán)隊要足夠能打，而且應(yīng)對不確定性能力要強(qiáng)，要想達(dá)到這個效果，我個人總結(jié)了我們這5年的組織能力建設(shè)實(shí)踐：

人才結(jié)構(gòu)要做深度優(yōu)化，要引入專業(yè)產(chǎn)研人才，用產(chǎn)研驅(qū)動團(tuán)隊價值輸出。目前途游的運(yùn)維安全團(tuán)隊，產(chǎn)研和傳統(tǒng)運(yùn)維比例接近1:1。研運(yùn)一體化的組織模式去構(gòu)建，要形成一支全職能，端到端的混合型團(tuán)隊。目前的途游的運(yùn)維安全團(tuán)隊，有產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)負(fù)責(zé)人，前，后端工程師，服務(wù)運(yùn)營工程師，運(yùn)維工程師，IT工程師。圍繞互信、目標(biāo)一致、信息共享、去中心化去構(gòu)建敏捷的文化氛圍。通過敏捷的文化氛圍，來形成一支能應(yīng)對不確定性的敏捷組織。

關(guān)于敏捷組織的實(shí)踐，可以看我的分享：https://tuyoo.feishu.cn/docs/doccnFlAD2m7WnSpcLYxFJRImZb

問：您是否會遇到因為團(tuán)隊人才水平不行，導(dǎo)致自己的想法落地慢，落地難的問題，您是如何解決的？

這個肯定會遇到，我們解決思路：

保持耐心，對團(tuán)隊持續(xù)迭代，這個就和打牌一樣，你不能期望上手一手好牌，這個都得不斷的進(jìn)出的換牌，最后把牌理順去贏得比賽。對新人的標(biāo)準(zhǔn)是潛力要高于團(tuán)隊現(xiàn)有70%的人員，不符合標(biāo)準(zhǔn)寧可不招聘，招人謹(jǐn)慎，對人的培養(yǎng)才會用心。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人自己一定是團(tuán)隊首席HR，要主動出擊去找人才，我最近4年在BOSS直聘上大概聊過接近兩萬人吧，看過的簡歷應(yīng)該超過2萬多份，這個可能很難有中小公司的運(yùn)維負(fù)責(zé)人會做到這點(diǎn)。利用敏捷組織作為基礎(chǔ)支持，發(fā)揮集體智慧。

關(guān)于我團(tuán)隊轉(zhuǎn)型實(shí)踐分享：https://tuyoo.feishu.cn/docx/doxcnGMuijglK6NdENYC2vD7KKh

問：您說您特別認(rèn)同《運(yùn)維的未來是平臺工程》文章中的觀點(diǎn)，您的團(tuán)隊也是一個產(chǎn)研式的全功能組織，想請您介紹一下：對于業(yè)務(wù)研發(fā)，相比直接使用云廠商提供的平臺產(chǎn)品，您這個團(tuán)隊帶來的Delta增益是什么？

在回答這個問題之前，我還是想闡述下我們對造輪子和外采服務(wù)的認(rèn)知：

我們其實(shí)對外采還是自研，蠻開放的心態(tài)，也是蠻簡單的判斷，就是看ROI的投入產(chǎn)出比，標(biāo)準(zhǔn)化的，投入巨大的，自己搞不定的肯定是盡量用外部三方的服務(wù)或者產(chǎn)品來幫助我們解決問題，我們更關(guān)注的是如何服務(wù)好我們的業(yè)務(wù)部門，關(guān)注我們提供的服務(wù)結(jié)果和質(zhì)量，不太關(guān)注這個能力是我們自己具備的還是三方的服務(wù)能力，只要能幫助我們提升服務(wù)質(zhì)量和效率的，我們都非常開放的心態(tài)去吸收和融合。

再來回答這個產(chǎn)研團(tuán)隊對我們的增益問題，每個公司都有它本身一些特性或者定制化場景需求，這些東西外來產(chǎn)品肯定不能完全覆蓋到位，所以這樣的一支端到端的團(tuán)隊，其實(shí)是讓整個團(tuán)隊有了解決一些非標(biāo)問題的能力。這種能力其實(shí)非常關(guān)鍵，很大程度決定了團(tuán)隊的價值實(shí)現(xiàn)。

另外再來說說我們對運(yùn)維的未來是平臺工程的理解，我對平臺工程的理解有兩點(diǎn)關(guān)鍵要素：

平臺工程面向的對象是以業(yè)務(wù)部門為主，而不是運(yùn)維為主平臺工程提供的是自服務(wù)，平臺工程輸出的產(chǎn)品和工具一定是業(yè)務(wù)部門自服務(wù)為主

我們團(tuán)隊轉(zhuǎn)型探索，就是主要按照這兩個要素來做的實(shí)踐，但是理論水平不夠，沒有清晰的去提出平臺工程的理念。我們游戲運(yùn)維有一個蠻大的痛點(diǎn)就是瑣事很多，比如CDN的上傳發(fā)布，游戲的配置更新，例行起停服，都是游戲運(yùn)維日常的事務(wù)，不可或缺，但是都是事務(wù)性的，價值很低，可能在我們游戲運(yùn)維的常識里面，我們會想到做一些自動化的工具，去提升運(yùn)維的人效，把運(yùn)維從人肉或者寫腳本的狀態(tài)，變成WEBOPS狀態(tài)，這個感覺杠桿率還是太低，并沒有把運(yùn)維釋放出來，所以在解決這些問題過程中，誕生了我對平臺工程理念的原始理解，目前我們游戲運(yùn)維的日常事務(wù)性工作有50%都是項目組自服務(wù)，通過我們提供的工具，這在我們接觸平臺工程的理念后，發(fā)現(xiàn)是高度認(rèn)知一致的。所以對運(yùn)維的未來是平臺工程，我相信只要嘗過自服務(wù)的甜頭，吃過人肉運(yùn)維的苦的同學(xué)，應(yīng)該都會有很深的認(rèn)同感。

問：您經(jīng)常說成本節(jié)省要硬橋硬馬，節(jié)省了大量成本，公司給發(fā)個獎狀，說明這個FinOps的項目大概率是在自嗨，在云上、云下Infra建設(shè)上，您的團(tuán)隊為公司帶來了巨額成本節(jié)省，而且得到了公司的物質(zhì)獎勵，能否分享一下相關(guān)的心得？

對于FINOPS這件事，平時也和行業(yè)一些專家老師做過一些交流碰撞，結(jié)合我們團(tuán)隊自己的實(shí)踐，我個人感覺FINOPS實(shí)踐落地難，難在改變老板的認(rèn)知，目前行業(yè)還是偏技術(shù)實(shí)現(xiàn)或者理念碰撞階段，還停留在比誰更專業(yè)，更規(guī)范的階段，個人感覺不能影響到老板認(rèn)知的FINOPS，基本都是無價值，或者價值極低，做和不做沒啥區(qū)別。對于FINOPS這個領(lǐng)域不過多評價，我們縮小到成本優(yōu)化這件事來講，在我們團(tuán)隊我沒有設(shè)定過成本優(yōu)化的OKR，我們一直用精益的理念在指導(dǎo)開展工作，精益有一個核心的理念，一切不產(chǎn)生價值的都是浪費(fèi)，持續(xù)消除浪費(fèi)， 這樣在工作開展過程中，其實(shí)就不用搞運(yùn)動式的成本優(yōu)化。很多省了幾個億的成本優(yōu)化，可能在老板眼里就是應(yīng)該的，以前浪費(fèi)太大了，現(xiàn)在只是消除浪費(fèi)，這自然就不會得到價值認(rèn)可。

成本優(yōu)化實(shí)踐過程中我個人總結(jié)了幾點(diǎn)：

要用精益的理念去持續(xù)指導(dǎo)成本優(yōu)化，而不是簡單的運(yùn)動式降本增效。要拉齊價值共識，要和相關(guān)部門比如總辦，財務(wù)等監(jiān)管部門達(dá)成共識。成本優(yōu)化的計算模型不能太復(fù)雜，模型計算太復(fù)雜，很難去達(dá)成共識。數(shù)據(jù)要統(tǒng)一按照財務(wù)口徑進(jìn)行核對，不能我們從技術(shù)角度想當(dāng)然。

編者按：鄒總做成本優(yōu)化，具體節(jié)省多少錢是經(jīng)過財務(wù)最終測算的，個人覺得很值得借鑒，很多公司的成本優(yōu)化，都是自己測算的，缺乏公信力，老板較難有體感。

問：這是老問題了，運(yùn)維團(tuán)隊一直是站在公司業(yè)務(wù)的后面，離業(yè)務(wù)的距離相對遠(yuǎn)，對如何更好的支持業(yè)務(wù)，或如何說明運(yùn)維對業(yè)務(wù)的價值這個點(diǎn)，您有什么建議？

具體怎么去體現(xiàn)價值，我建議運(yùn)維團(tuán)隊要想體現(xiàn)價值，首先是要有服務(wù)意識，然后是要對服務(wù)體系進(jìn)行建設(shè)，再就是保持耐心和持續(xù)改善，通過這個去形成一個正循環(huán)，從而把時間做朋友。

在這塊我簡單分享下我們團(tuán)隊的服務(wù)體系建設(shè)指導(dǎo)綱要。我們以客戶為中心，構(gòu)建安全、可靠、高效、低成本、可持續(xù)的服務(wù)。通過服務(wù)運(yùn)營輸出價值，通過產(chǎn)品和工具落地服務(wù)運(yùn)營，并持續(xù)改善。在這個指導(dǎo)綱要中，我們將團(tuán)隊里的運(yùn)維、產(chǎn)研和運(yùn)營三個職能角色進(jìn)行了深度融合。通過服務(wù)運(yùn)營的輸出來把價值進(jìn)行體現(xiàn)。很多時候，做技術(shù)的人往往不太容易意識到服務(wù)運(yùn)營的重要性，我們常常聽到人們談?wù)摷夹g(shù)運(yùn)營和產(chǎn)品運(yùn)營，但很少有人談?wù)摲?wù)運(yùn)營。這與我們做技術(shù)出身的慣性認(rèn)知有很大關(guān)系，更多的是站在自己專業(yè)領(lǐng)域去表達(dá)，很少去站在我們服務(wù)對象的角度去看我們的價值。很多人提到服務(wù)可能就會簡單聯(lián)想到端茶倒水、跑腿這種角色，比較排斥提服務(wù)。但實(shí)際上，每個團(tuán)隊都是服務(wù)型團(tuán)隊。比如我們服務(wù)項目組，項目組服務(wù)我們最終的用戶，我們的最終用戶可能是在他的工作領(lǐng)域服務(wù)其他客戶。因此，提供服務(wù)是一件非常重要的事情。只有服務(wù)好了客戶，幫助他們獲得結(jié)果，才能真正體現(xiàn)自己的價值。

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我們觀察到很多公司都搭建了林林總總的監(jiān)控系統(tǒng)，但是不成體系，故障定位不夠快，老板很焦慮。我們提供的Flashcat平臺通過集成這些既有的數(shù)據(jù)源，提供業(yè)務(wù)、技術(shù)雙視角的全局穩(wěn)定性視圖和駕駛艙，讓監(jiān)控、可觀測性體系化落地，出現(xiàn)問題也能快速定位，徹底去除故障焦慮。如果您有類似痛楚，快來填寫表單，聯(lián)系我們交流試用吧！

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